Questo Case History è riferito ad un’azienda con cui LTS Progetti ha collaborato per la Software Selection del nuovo gestionale ed alla stesura del PPR, il contratto a garanzia del successo del progetto.

Alcune informazioni sull’azienda e sul progetto:

• in soli 14 anni, è passata da piccolo artigiano ad azienda leader mondiale nel suo settore con un fatturato di oltre 80 milioni di euro;
• è organizzata con persone molto preparate;
• l’ufficio IT è gestito direttamente da uno dei soci;
• i processi interni sono stati messi a punto in anni di “maniacale” ricerca dell’efficienza, difficilmente migliorabile da me;
• il fornitore del nuovo ERP è il principale vendor in Italia.

La direzione aziendale sceglie di NON AFFIDARE A NOI la gestione dei SAL con conseguenze che, nel lungo, saranno gravi; ecco cos’e successo:

• Al primo SAL l’azienda sottoscrive la microanalisi senza rendersi conto che mancano alcuni passaggi fondamentali sia per la copertura funzionale ma, soprattutto, per lo sviluppo del progetto.
• I SAL intermedi si svolgono secondo l’approccio tradizionale del fornitore(*) e, nonostante iniziano subito ad emergere alcuni problemi, si preferisce confermare la fiducia al fornitore ed andare avanti.
• Al rilascio dell’ambiente di prova per i Key User, emergono, tutti assieme, i mancanti progettuali.
• I tempi, ormai stretti, non permettono di recuperare e rispettare la data del Go Live che viene rinviato di un trimestre; il fornitore viene messo sotto pressione ma i ritardi ed i problemi sono pesanti.
• Il successivo Go Live è un disastro!!! L’azienda perde letteralmente il controllo con un danno stimato di circa 2 milioni di euro nei primi 3 mesi ed un impatto pesante sia verso i clienti che verso la rete vendita. Il livello di stress, con orari di lavoro che vanno ben oltre le 8 ore, spingo molte persone alle dimissioni.
• A questo punto l’azienda mi richiama ma, ancora prima d’incontrare il fornitore, è chiaro qual è stato il problema! Incontriamo il fornitore e, alle mie evidenze, il PM del fornitore dichiara d’aver fatto quanto concordato nella microanalisi (chiaramente deficitaria) ed attacca l’operato di utenti, key user e del PM interno accusandoli di aver sottovalutato il loro ruolo nel progetto.

Lasciamo immaginare cos’è accaduto nei mesi successivi. Il danno subito dall’azienda, ad oggi, supera i 3 milioni di euro su un fatturato di circa 80.

Il lavoro è ancora work in progress e, nei prossimi mesi, cercheremo di sanare il rapporto con il fornitore, consapevoli che se ciò non dovesse accadere il cambio partner sarà inevitabile (con un ulteriore aumento dei costi).

Questo è il caso più eclatante che ci è accaduto ma, purtroppo, non è l’unico; per
questo vogliamo ribadire l’importanza di svolgere i SAL con una metodica diversa da quella dei fornitori(*) così da evitare che “banali” dimenticanze possano invalidare un progetto così delicato.

(*) Per approccio tradizionale dei fornitori ai SAL s’intende che i fornitori operano con due focus:

• valutare se il progetto sta procedendo secondo i loro canoni economici e non verso il successo per il cliente;
• affrontare e risolvere i problemi lamentati dal cliente il che è un grave limite in quanto:
• i problemi “percepti” dal cliente sono già gravi e tipici di un approccio che risolve e non previene;
  • i veri problemi so
  • o quelli “non percepiti” in quanto arrivano, in sordina, fino a ridosso del Live e, quando emergono tutti assieme, creano il caos.

Solo anni di esperienza ed un approccio diverso da quello dei fornitori può far emergere questi problemi sul nascere o, meglio ancora, prevenirli.
Può sembrare una pesa di posizione drastica nei confronti dei fornitori ma la domanda che ti facciamo è:

perché l’89% dei progetti ha serie difficoltà al Go live ed il 27% subisce, al Live, gravi blocchi operativi?
La risposta è chiara: SAL gestiti secondo il metodo tradizionale dei fornitori